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一、電動車企業(yè)面臨的競爭現(xiàn)狀
電動車企業(yè)盡管起步較晚,但發(fā)展速度快,近5年來每年的增長速度都在50%以上,同時因為進(jìn)入該行業(yè)的技術(shù)、資金要求低,利潤高,推進(jìn)了該行業(yè)的快速發(fā)展。由于行業(yè)發(fā)展太快、僅僅不到10年時間就進(jìn)入行業(yè)的成熟期,這在其它行業(yè)是很少見的。一個產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期后,將面臨利潤快速降低、產(chǎn)品快速同質(zhì)化、市場處于焦作狀態(tài)。
在電動車的快速發(fā)展中,成就了一批整車企業(yè)及配件企業(yè)的飛速成長,其中如依靠鉛酸電池發(fā)家的超威電池已經(jīng)上市,今年銷售額超過5億元的電動車配套企業(yè)至少有10家,銷售額接近10億元的整車企業(yè)今年
也將達(dá)到3家左右,而年銷售10億元的企業(yè),在中國要算大型企業(yè)了。 2005年到2007年這三年時間,電動車整車企業(yè)快速成長,在局部市場份額提升明顯,2007年10萬輛以上的整車企業(yè)將超過30家。而年產(chǎn)量達(dá)到10萬輛以上的整車企業(yè),已經(jīng)具備一定的企業(yè)規(guī)模,均有更大突破的可能,故這類企業(yè)如果渠道穩(wěn)定,市場策略得當(dāng),產(chǎn)品不出大的問題,均能有較好的發(fā)展空間。而一部份區(qū)域市場的區(qū)域品牌,在近兩年快速成長,他們有的只經(jīng)營一個城市,或經(jīng)營周邊區(qū)域,形成強(qiáng)大的地方優(yōu)勢,其產(chǎn)量大多達(dá)到5萬輛左右,這類企業(yè)形成了強(qiáng)大的區(qū)域競爭力,因而他們在做大本地品牌同時,也期望向更大的市場拓展。而處于前10位的整車企業(yè),面臨這兩類企業(yè)的強(qiáng)大競爭壓力,以至于2007年明顯感覺到企業(yè)業(yè)績增長泛力,利潤大幅降低。
如何提升電動車企業(yè)的競爭力?是每個電動車企業(yè)面臨的一個重要問題。
二、提升電動車整體企業(yè)競爭力的策略
市場競爭力提升最常規(guī)的策略是產(chǎn)品差異化與成本領(lǐng)先,而針對電動車行業(yè),筆者認(rèn)為,要從產(chǎn)品、成本、渠道三個方面為核心規(guī)劃自己的競爭策略,通常,任何一個企業(yè)在這三個方面的任何一方面做成功后,企業(yè)通常都能取得成功。當(dāng)然,各個企業(yè)所處的環(huán)境不同,其競爭力的選擇出發(fā)點(diǎn)可能不一樣,但總體來說,大體上都得從這三個方面去思考。
。ㄒ唬┊a(chǎn)品差異化策略:
差異化策略的基本思路是通過向市場中的目標(biāo)顧客提供在行業(yè)內(nèi)獨(dú)具特色的產(chǎn)品、服務(wù)或形象,而在市場中創(chuàng)造出獨(dú)有的市場優(yōu)勢,贏得市場。
電動車產(chǎn)品,就目前市場產(chǎn)品來說,很難形成差異化。但各個企業(yè)可以根據(jù)自身產(chǎn)品所處的市場環(huán)境,只能通過產(chǎn)品細(xì)分與產(chǎn)品定位再造,進(jìn)行產(chǎn)品差異化的組合,從而進(jìn)行核心產(chǎn)品的打造。
策略一:區(qū)域產(chǎn)品競爭力產(chǎn)品打造。
形成該產(chǎn)品在該區(qū)域具有超強(qiáng)的市場競爭力。比如某市場小輪的簡易車市場較好,同時公司在該市場渠道基礎(chǔ)較好,就可立即對針對該市場開發(fā)符合該市場的簡易車,作為該市場的主力車型,同時在該市場形成強(qiáng)有力的競爭力。
策略二:泛市場的競爭力產(chǎn)品打造:
比如2007年載重王是全國市場增長最快銷售量大的單一車型之一,這時我們可以把該車型作為重點(diǎn)產(chǎn)品,在外觀、功能等方面進(jìn)行創(chuàng)新與改進(jìn),進(jìn)而形成產(chǎn)品細(xì)列化、豐富化、多樣化,形成自己的特色產(chǎn)品。
對于細(xì)分后的成品,在市場中也需要扮演相應(yīng)的角色,比如有的產(chǎn)品是專門用來提升銷售是的,有的產(chǎn)品是專門用來獲得利潤的。通常提升銷售量的產(chǎn)品比較好開發(fā),而獲利的產(chǎn)品開發(fā)起來就沒有那么容易。
也許只需要一個產(chǎn)品就可以成就一個企業(yè),比如“百樂獅”成就了大名,歐州之星成就了力霸皇鋰電車,這就是典型的產(chǎn)品細(xì)分成功案例。
策略三:提升新產(chǎn)品開發(fā)成功率的策略:
很多企業(yè)做了很好的產(chǎn)品規(guī)劃,也設(shè)計出很漂亮的產(chǎn)品,但花費(fèi)了很長時間,很多產(chǎn)品最后難以實現(xiàn),或者能以量產(chǎn);ㄙM(fèi)了大量的時間,投入了大量的人力物力財力,最終產(chǎn)品無法上市。如何提升產(chǎn)品的推進(jìn)速度與產(chǎn)品現(xiàn)實的可行性呢?
(1)、產(chǎn)品立項
新產(chǎn)品立項,是關(guān)鍵點(diǎn)。通常新品的開發(fā),是由銷售部門或產(chǎn)品經(jīng)理提出立項申請,經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌鲵炞C后,做出新品開發(fā)立項,進(jìn)入產(chǎn)新產(chǎn)品開發(fā)的可行性研討。產(chǎn)品立項的核心是基于市場面,對市場做出預(yù)測與預(yù)期,提高產(chǎn)品開發(fā)的準(zhǔn)確性。
。2)、產(chǎn)品開發(fā)的可行性論證
當(dāng)產(chǎn)品的可性行論證,必須所與產(chǎn)品相關(guān)的所有部門參與,同時,對于一些難點(diǎn)部分,還需要交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行評估。產(chǎn)品開發(fā)的可行性論證,以現(xiàn)有技術(shù)及資源能不能實現(xiàn)該產(chǎn)品,從開發(fā)到量產(chǎn)的準(zhǔn)確時間。產(chǎn)品開發(fā)的可行性論證,是確保產(chǎn)品開發(fā)的成功實現(xiàn)。
。3)、產(chǎn)品產(chǎn)開中的關(guān)鍵點(diǎn)與細(xì)部定位
產(chǎn)品開發(fā)失敗,很多情況是對關(guān)鍵點(diǎn)的疏失導(dǎo)致的。就電動車而言,對產(chǎn)品性能起決定作用的是四大件加上整體的匹配性。而對于新產(chǎn)品的開發(fā),成功的關(guān)鍵點(diǎn)就在于關(guān)鍵部位的定位問題。找出關(guān)鍵點(diǎn),并對關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行單項管制,是確保成功的關(guān)鍵。
細(xì)部定位是在產(chǎn)品基本成型后,對產(chǎn)品的核心部件進(jìn)行的驗證。該細(xì)部點(diǎn),更多的是考慮產(chǎn)品的精致與完美,提升產(chǎn)品的價值。
由于現(xiàn)代市場的需求越來越多樣化。消費(fèi)者日益希望購買能滿足自己獨(dú)特需求的產(chǎn)品或服務(wù)。差異化策略正好能滿足消費(fèi)者的這一要求。因此在現(xiàn)代社會,凡是認(rèn)真執(zhí)行差異化策略的企業(yè)大多都獲得了較大的成長機(jī)會。差異化策略也是一種成本較少,而效益較好的策略。因為執(zhí)行差異化策略所需要的投入一般并不大,但是成功的差異化策略可以降低消費(fèi)者對價格的敏感性,從而使企業(yè)在定價中獲得更大的自主權(quán)。差異化的產(chǎn)品即使價格高一點(diǎn)消費(fèi)者也愿意接受。因此差異化策略常常是提高經(jīng)濟(jì)效益的有效手段。
(二)、成本領(lǐng)先策略:
成本領(lǐng)先策略也就是低成本戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的概念是企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘所具有的資源優(yōu)勢,在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先的地位,從而在行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢。成本領(lǐng)先策略對于很多企業(yè)來說是獲得競爭優(yōu)勢,甚至是保持生存的有效策略,在電動車行業(yè),成本領(lǐng)先是眾多企業(yè)選擇的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。特別是一部分企業(yè)通過成本領(lǐng)先的策略,快速取得了成功。如天津版塊的電動車大多依靠成本領(lǐng)先來獲得成功的。
但就電動車行業(yè)而言,這些年,廠家已通過各種方式,把給商家的供貨價格降到了最低,有的廠家僅僅收取幾十元的加廠費(fèi)用。但這種方式并不是成本領(lǐng)先所要探討的范圍。
要實現(xiàn)成本領(lǐng)先有多種途徑。企業(yè)可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)或擴(kuò)大分銷渠道,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),從而獲得成本優(yōu)勢;企業(yè)也可以通過提高現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備的利用率來降低成本;企業(yè)還可以改進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計從而削減成本;除了利用技術(shù)的、設(shè)備的和產(chǎn)品的因素和手段外,企業(yè)通過改進(jìn)管理制度,提高管理水平,同樣也可以挖掘降低成本的潛力。新技術(shù)可能會造成原來具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)在一夜之間就全部喪失,被淘汰出局。同時,成本領(lǐng)先的策略很難在市場中保持長期的優(yōu)勢。因為這種策略是最容易被模仿的。此外,成本領(lǐng)先的策略可能多半是吸引市場中的低端需求者,隨著市場的變化和發(fā)展,這部分人的需求也會發(fā)生變化。此時,執(zhí)行成本領(lǐng)先策略的企業(yè)的目標(biāo)市場顧客就會發(fā)生變化,導(dǎo)致市場的不穩(wěn)定。
就市場競爭對企業(yè)的成本要求來說,成本是個綜合的概念,其成本不僅包含了產(chǎn)品制定成本,而且包含了渠道費(fèi)用、品牌建設(shè)費(fèi)用等市場費(fèi)用、管理成本、財務(wù)成本等所有要素。成本領(lǐng)先并不是要降低廠家的合利潤,而是通過一系列管理,在保證合理利潤的情況下,保證產(chǎn)品的性價比最高化。
就現(xiàn)階段的電動車市場情況下,在電動車的出廠供貨價格中,其實物成本大約在60%,市場費(fèi)用在20%,利潤15%是比較合理的成本結(jié)構(gòu),F(xiàn)階段電動車就制造成本而言,在相近配制情況下,成本差異并不大。
在制造行業(yè),依靠成本領(lǐng)先成功的企業(yè)很多,但在實踐中,這樣的企業(yè)永續(xù)發(fā)展很困難。但作為一種競爭策略,如果應(yīng)用得好,可以迅速提升企業(yè)的業(yè)績,在電動車行業(yè),依靠成本領(lǐng)先發(fā)展成功的如都市風(fēng)等。
把成本領(lǐng)先作為企業(yè)的競爭策略定位,但不能形成低價低質(zhì)的怪圈,否則將產(chǎn)生嚴(yán)重的惡果。
對于電動車企業(yè)來說,通過成本領(lǐng)先獲得成功后,必須立即轉(zhuǎn)型,使企業(yè)健康的成長,否則,企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新、品牌建設(shè)、渠道建設(shè)、品質(zhì)提升等方面將難以突破,企業(yè)可持繼性發(fā)展將面臨重大風(fēng)險。
。ㄈ、渠道優(yōu)化策略:
渠道是任何一個企業(yè)發(fā)展最重要的資源,通過近10年的發(fā)展,電動車渠道之戰(zhàn)也幾經(jīng)起起落落,但目前在一線城市電動車主力商家已基本形成。在產(chǎn)品同質(zhì)化極為嚴(yán)重的情況下,在很大程度上可以說成也渠道敗也渠道。
對于新進(jìn)入市場的品牌,要么與各地渠道商家結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,要么自行開拓渠道。作為已經(jīng)形成的渠道,則必須要在維護(hù)好現(xiàn)有渠道體系的基礎(chǔ)上,進(jìn)行渠道創(chuàng)新。而對于剛進(jìn)入市場的新品牌,必須要進(jìn)行渠道的拓展。
1、維護(hù)渠道策略:
維護(hù)渠道最關(guān)鍵的要素,包括人員訪問頻率、解決問題的速度、新品的上市、營業(yè)人員的培訓(xùn)質(zhì)量、市場運(yùn)作的創(chuàng)新等。這需要一批高素質(zhì)的業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊。
作為公司層面,要有健全的市場作業(yè)與運(yùn)作流程、市場管理體系、績效評價體系。在做好常規(guī)的維護(hù)的同時,很多整車企業(yè)也會因雙方返利、廣告費(fèi)用、退換車、售后配件等諸多方面,與廠家發(fā)之間產(chǎn)生不愉快,有甚者還以此與廠家
翻臉,最終終止合作。
對此,在合作之初必須要有詳細(xì)的合作合同進(jìn)行約定,同時在每一個市場行為之前,也要有明確的審批流程與程序,做事嚴(yán)謹(jǐn)而周密,作為廠家應(yīng)該充分估計好合作中的這些問題,事先做好相應(yīng)的工作。
2、渠道開拓策略:
渠道的建設(shè),一般要兩種方式,一種是自己創(chuàng)立自主的建立新的渠道體系,別外一種是與渠道商進(jìn)行合作。不同的企業(yè)以及面對不同的市場環(huán)境,在渠道建設(shè)的策略上,也是不一樣的。
對于有實力的大企業(yè),相對比較容易與當(dāng)?shù)氐那郎毯献鳎餐瑔邮袌。但如果這時企業(yè)以為有大的渠道商合作就一定能成功,那就錯了,你的品牌在渠道中所處的位置以及市場運(yùn)作的策略,才是保證品牌成功的最重要因素。這種的渠道體系,只要操作得當(dāng),還是容易成功的。
自建渠道投入較大,但在一線城市,通常自建渠道風(fēng)險較大,但在二三線城市,自建渠道有相當(dāng)大的機(jī)會。
對于品牌力較弱的企業(yè),要選擇最有利的市場,二、三線市場自行創(chuàng)建渠道,而對于一線市場,最好與強(qiáng)勢渠道商進(jìn)行合作,但必須要與之建立緊密型的合作關(guān)系,否則,與渠道商很難合作成功。
3、特殊渠道的開發(fā)與管理對策
在現(xiàn)階段的電動車行業(yè),由于對售后服務(wù)要求高的特殊性,對商超渠道等渠道的開發(fā)與管理也提出了特殊要求。
在中國,除了幾個大城市商超電動車操作較好外,其它市場商城基本操作不成功,作為生產(chǎn)廠家,如何操作好商超呢?
由于商超主要以價格策略獲取競爭優(yōu)勢,因而,電動車進(jìn)入商超后,必然面對“降價”促銷。因而,作為廠家,必須要把商超產(chǎn)品與傳統(tǒng)渠道產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格的區(qū)隔。同時,在有條件的情況下,盡可能的把商超渠道與傳統(tǒng)渠道進(jìn)行區(qū)隔!
顏濤先生,長期從事一線營銷管理與策劃工作,愿與行業(yè)內(nèi)的更多朋友交流。郵箱olt@china.com.cn,聯(lián)系電話:13950129055